הספק - ידידו הטוב של הלקוח 

כל יישום Lean עוסק בהבחנה בין פעילויות ותהליכים מוסיפי ערך (VA) לכאלה שאינם מוסיפים ערך (NVA). העיסוק בזיהוי הבזבוזים, סיווגם ולאחר מכן ביטולם או ניהולם, נע דרך קבע בין נקודות מבט שונות אשר הקוטביות והבולטות שבהן הן נקודות המבט המקומית, של סביבת העבודה הפרטנית או הצוותית, לזו המערכתית אשר מסתכלת על כל שרשרת הערך (Value Stream).

לא אחת נוצרים בלבול או קונפליקט אצל העובדים בין צמצום הבזבוז המקומי, לתועלת המערכתית. העיסוק בסביבת העבודה הקרובה בתחילת היישום (לדוגמא: S5) והרחבה לכלל המערכת בשלב מאוחר יותר, תורמת לבלבול זה, כאשר בתחילה נדרשים העובדים להתייעל ולהשתפר ולאחר מכן הם נדרשים לעצור כדי  לא להציף את המערכת באזורים בהם יש לארגון עודף כושר ייצור ולמעשה בכל מקום שאיננו צוואר בקבוק או נקודת תורפה. ההבנה שרצף של אופטימום מקומי אינו מוביל לאופטימום מערכתי ולשרשרת ערך טובה יותר, אינה טריוויאלית ולעיתים קרובות מייצרת תסכול אצל העוסקים בשיפור שרואים את פועלם ושיפוריהם "יורדים לטמיון".

אחד הבזבוזים הברורים והיותר מזוהים עם תפיסת ה- Lean הוא מלאי (Inventory, WIP). לעיתים קרובות כאשר אני שואל עובדים או מנהלים מה זה Lean עבורם, מתקבלת התשובה – "אפס מלאי" או "בלי מלאי בתהליך". אלא שלעיתים קרובות לא פחות, אמירה זו לא מלווה בהבנה שהמלחמה איננה במלאי עצמו אלא בהפרעות, בבעיות ובבזבוזים אחרים שאותו מלאי נוצר כדי להתמודד איתם. איזור טיפוסי לצבירת מלאי הוא נקודות הממשק בין תהליכים או מחלקות, כאשר כמובן שהממשק המסובך ביותר הוא הממשק החיצוני עם הספקים והלקוחות של החברה.

חברות רבות ובעיקר החזקות שבהן, מתרגמות באופן מוטעה את השילוב בין רצונו או תלותו של הספק בחברה והרצון להקטין את המלאי, להעברת המלאי מהחברה עצמה לספק. הבנה מעמיקה ונכונה יותר של המונח שרשרת הערך, תבהיר לאותן חברות שהזזת המלאי למקום אחר בשרשרת אין בה תועלת ממשית וארוכת טווח ולעיתים אף עשוי להיות בה נזק. יתרה מכך, תפיסת הספק כחלק משרשרת הערך של החברה ושיתופו קרוב ככל האפשר למחלקות הפנימיות של החברה, עשויה להתברר כמקור קל (יחסית) ומשמעותי לחיסכון ולשיפור.

במהלך שנת  2010, במסגרת עבודת הייעוץ שלי באביב, יצא לי להוביל מספר אירועי שיפור ממוקדים (Kaizen) משותפים של ספק ולקוח וברצוני לשתף אתכם במהלך, בתוצאות, ובתובנות מתהליכים אלה.

שני השותפים לתהליך היו:

הלקוח - חברה אמריקאית לייצור שבבים (צ'יפים) ייחודיים לשוקי נישה. במהלך פרויקט של כשנתיים, הטמיעו יועצי AMCG (פעילותה הבינלאומית של אביב) בהצלחה לא מבוטלת, תהליכי Lean שונים בחטיבה התפעולית של החברה תוך התמקדות באתר הייצור (FAB). בין תוצאות הפרויקט, ניתן למנות שיפור של כ- 75% בזמן הסבב (Cycle Time) של פרוסה (Wafer), והעמדתו ברמה של בנצ'מרק עולמי לתחום. חומר הגלם העיקרי עליו מתבסס הייצור הוא פרוסות מוליך למחצה (Wafer) בסיסיות אשר מסופקות ממספר מקורות חלופיים. מחיר הפרוסה גבוה, תהליך ההכנה שלה אצל הספקים ארוך (LLI) והעיבוד שלה בדרך למוצר הסופי הוא ארוך ומורכב. לצורך גמישות תכנונית ותפעולית, מחזיק הלקוח מלאי לא קטן של סוגי פרוסות שונים. דרישות האיכות והניקיון של תהליכי הייצור מחייבים התנהלות ואחזקת המלאי בתנאים מיוחדים.

הספק – חברה אמריקאית ל"גידול" שכבת בסיס (Epi) על גבי פרוסות מוליך למחצה – תהליך ההכנה לבניית השבבים. הספק המדובר הוא הספק המועדף ע"י הלקוח ואתר הייצור שלו נמצא כ- 30 ד' נסיעה מאתר הייצור של הלקוח. עבור ספק זה, הלקוח צורך את מרבית כושר הייצור (תלות מוחלטת?!). חברה זו, בזמן האירועים, לא יישמה פילוסופיה תפעולית מתקדמת דוגמת ה- Lean והייתה לה התנסות מאוד בסיסית בגישות דומות ("שמעה עליהן...").

מטרות עיקריות מצד הלקוח שיזם את הפעילות היו:

• הקטנת המלאי בשרשרת הערך, מגמר הייצור אצל הספק (מוצר מוגמר ספק) עד תחילת הייצור אצל הלקוח (FAB) (חומר גלם לקוח).
• קיצור זמני התגובה להזמנה -

•  

• שיפור כושר הייצור של הספק ע"י צמצום תהליכים לא מוסיפי ערך ללקוח.

•  

• ביטול / צמצום תהליכי איכות אצל הספק, בעיקר כאלה שפוגעים בזמן האספקה.

• שיפור איכות והדירות המוצרים אשר מיוצרים במנות ייצור (Campaign) -

•  

• צמצום המפרט הטכני (טולרנס) של הפרוסה ומיקודו בפרמטרים המועדפים לתהליכי הייצור (פרוסות סוג א-א).

•  

• ביטול / צמצום תהליכי בדיקה ובחינה הורסים ולא הורסים (DT / NDT) בתהליך הייצור אצל הספק.

• שיפור הבנת תהליכי הספק ו"לחיצת היד" בין מערכות הרכש והלוגיסטיקה של הצדדים.

הפעילות בוצעה בתהליכי Kaizen משותפים של עובדים המעורבים בתהליכים משתי החברות. כל תהליך ארך יומיים – שלושה באתר הרלוונטי לתהליך – אצל הלקוח או הספק, כאשר בכל Kaizen פעלו שני צוותי משנה (כ- 6 משתתפים בכל צוות). סגן נשיא תפעול של הלקוח ומנכ"ל הספק נכחו כמשתתפים לאורך כל האירוע. יש לציין שאווירת האירועים הייתה של שיתוף פעולה ורצון לעסוק בתהליך מבלי לערב את חשבונאות התמורה של התהליכים בשיקולי הפעילות.

הנחות יסוד שאפשרו את קיום והצלחת האירועים:

• מחויבות הנהלה משמעותית – כולל השתתפות מנהלי מפתח בכירים משני הצדדים.
• פתיחת קלפים – הכרות הדדית של תהליכי הייצור והלוגיסטיקה כולל סיור, ראיונות עם עובדים בשני הצדדים ואיסוף הזדמנויות לשיפור ע"י איתור הקשיים וההפרעות שיש בכל צד.
• גישה מנחה - טובת התהליך שבטיפול. יש מדידת תועלות תפעוליות וכלכליות, אין התחשבנות וניסיון לאזן תועלות.
• עלות ההנחיה החיצונית - משותפת, אין דרישה מראש להנחות או חלוקת רווחים של תוצאות האירוע.

תוצאות עיקריות:

• תהליך לוגיסטי משופר וקל בהרבה, כולל:

•  

• התאמת מערכות המשלוח והקליטה ושינוי צורת סימון ואריזת המוצרים שאפשרו פעילות קליטה בסריקת ברקוד אחת.

•  

• תהליכי אריזה ופתיחה איכותיים וקלים יותר שמצמצמים את הסיכוי לזיהום בתהליך.
• ערבוב מנות (התאפשר בסיוע תהליכי האיכות המשותפים) יצר אפשרות להקטנת המלאי בתהליך, צמצום עבודה כפולה אצל הלקוח וקיצור זמני התגובה.

• איכות ופריון משופרים:

•  

• ביטול תהליך ייצור פרוסות לצורך בדיקה, וצמצום כמות הבדיקות ההורסות הגדילו את כושר הייצור של הספק בכ- 20%! וחסכו תהליכים ואובדן תפוקה במעל M2 $ בשנה.

•  

• בדיקות נכונות יותר ושיתוף פרמטרים בין החברות הגדיל את אחוז הפרוסות מסוג א-א מכ- 50% מסך הייצור לקרוב ל- 100%. (גם פרוסות סוג א' תקינות לייצור אולם הן מוגבלות יותר בסוג התהליכים להם הן מתאימות וברמת הפחת הסופית).

תובנות כלליות וסיכום:

• בחלק ניכר מהמקרים, יחסי ספק – לקוח רחוקים מלהיות יחסים של שיתוף פעולה אמיתי כמו זה שניתן לקיים בין מחלקות בחברה. יש לכך סיבות מובנות וחלקן אף מוצדקות, כגון – חשש ממעבר ידע למתחרים, חשיפת מדיניות מחירים וכד'. אולם בין פעילות כיריבים לשיתוף כמחלקה אחות בארגון, יש מגוון רחב מאוד של רמות שיתוף וככל שנלמד להנמיך את החומות וליצור קרבה ושיתוף פעולה בין המערכות, נוכל לשפר את שרשרת הערך הכללית של המוצר או השירות אותו אנו מספקים.
• תהליכי התייעלות, שיפור וחיסכון בתהליכים הפנימיים, מבוצעים ברמה זו או אחרת במרבית הארגונים, אולם בבואנו לעסוק בשרשרת האספקה מרבית החיסכון מכוון להורדת מחירים ומציאת מקורות זולים יותר. יעדי הרכש - קניה בזול, מתעלמים מהקושי (ולעיתים חוסר היכולת) למדוד או לחשב את המחיר הכולל של המקור הזול (פחת, פריון, איכות, קצב וכד'). פיתוח יחסים קרובים יותר עם ספק מוערך  ומועדף, יוכלו להביא לתוצאה כלכלית דומה, מבלי לוותר על הסיבות לבניית אותה הערכה ראשונית (OTD, איכות, גמישות וכד').
• הבסיס לפעילות משותפת בין לקוח לספק, הוא אמון הדדי. שימוש בהנחות היסוד שתוארו לעיל וברוח הדברים שהנחות אלו משקפות, חיוני ליצירת תהליך שיפור בר קיימא ומתמיד.
• ולסיכום – ממשקים בכלל וממשק ספק – לקוח בפרט הם מקור לא אכזב לבעיות = הזדמנויות לשיפור וחיסכון. הרחבת התפיסה של שרשרת הערך אל מחוץ לגבולות החברה, מתגמלת מאוד, מועילה כלכלית ותפעולית ומייצרת אקלים עסקי נעים ומהנה.
• קוריוז עם מוסר השכל – הספק שבסיפור האירוע לעיל החליט בעקבות ההתנסות באירועים המשותפים להיכנס לתהליך הטמעה של תרבות מצויינות ארגונית דרך יישום Lean.